7年时间，羲和集团迅速构建起了拥有众多子品牌的连锁商业帝国，从他们所遵循的商业餐饮的定位背后，可以窥见一套更深层次的发展逻辑。

羲和餐饮是以经营传统中华料理为主营业态的连锁集团，旗下包括羲和雅苑、羲和小馆、羲和三里、羲和同乐、寒舍羲和、新加坡海鲜、莲花空间等涵盖大众、中高端领域的各类品牌，近40家门店，以经营多菜系混搭融合为主，去年仅羲和雅苑一个品牌就实现了2.4亿的营业额。

从2010年开创羲和集团以来，创始人张钧在公开场合提到一个最多的词就是——商业餐饮。采访中他甚至坦言：“我们羲和的餐馆如果在未来的发展过程中做不出一个叫商业的价值来，就亏大了。”

所谓的商业餐饮的定义是什么？区别于其他品牌的商业餐饮的打法又是什么？商业餐饮未来发展有着怎样的可能性？在实现商业价值的过程中，羲和给了我们更多的思路。

内部：破除传统厨房模式  

打造商业餐饮，羲和集团迈出的第一步是从厨房开始的。那时的张钧并不明确商业餐饮方向，但是“无界”的厨房模式定位是他们一早就开始践行的。

打破厨师界限

1999年，张钧接手羲和雅苑前身羲和雅居时，后厨只有一拨川鲁师傅。他判断，只做一个菜式的餐馆，在未来的市场发展中生命力不会强。彼时正值上海菜在全国风靡，因此一队淮扬菜师傅被张钧请进了羲和厨房。

两拨师傅突然挤在同一个空间下做菜，一股诡异的气氛油然而生。彼此的案板和炒锅距离不远，两方师傅都在暗自观察着对方怎么炒菜。

中国饮食文化的博大精深很形象地在厨师身上体现了出来，八大菜系之间的手法、风格各不相同，让各菜系的厨师间产生了一道看不见的鸿沟。

更有意思的是，当两拨人的菜端到一张桌上后，大部分人不用品尝也都可以判断出菜出自哪家。川鲁的菜量大，看起来都是油汪汪的，而淮扬菜精致、清淡，一看就是两拨师傅做的。

但要如何同时让两拨师傅为一家门店做菜呢？

张钧做了第一件事，就是尝试让川鲁师傅减菜量，加糖；淮扬菜师傅加菜量、减糖。这样的尝试，取得了非凡的效果。到现在，羲和的厨房团队里面已经有了京菜、川鲁、潮粤、淮扬等好几条线，形成了羲和一个独特的后厨模式。

同时，破除了过去师傅“传帮带”模式，羲和改由一支多菜系师傅组建的中心研发团队，以羲和菜式为主进行标准化设定，然后再用这个团队去教授和复制其他门店。

打破空间界限

每一个新师傅进入羲和都会将自己行走江湖的拿手菜展示出来，但无论水准多高，都需要遵守羲和提出的两件事：一是菜不一定全要，二是留下的菜也会改。

张钧的解释是：“因为我们要做的就是如何把你的菜精炼成可以走向大江南北的产品，这点很重要。”

羲和的拳头品类烤鸭，就是被“改良”的经典案例。过去传统的烤鸭师傅一脉相承，都只认果木烤制，所有经验也都围绕着劈柴。可往商业餐饮大趋势来看，环保、安全方面的要求越来越严格，根本不能再用炭火，只能改成燃气或其他。

为了改变烤鸭的传统烤制方式，张钧和师傅们激烈地争论过，甚至拍过桌子。“环保这件事是大趋势，是抵挡不住的，如果不去改变技术的话以后全都得下岗了，必须得适应。”

一方面要让师傅们心里开始接受，另一方面工程设计师需要设计更合理的燃气鸭炉，确保火的方向和硬度。就这样，2013年，羲和烤鸭烤制方式就全部改了。

剥离传统后厨模式的羲和不仅在厨师人员的去留上更占有主动性，也帮助他们未来要打造的跨区域的商业帝国奠定了基础。

到现在为止，羲和主要拓展的是全国每个城市的中产阶级，其中最具特色的羲和烤鸭、张氏素狮子头、黄扒鱼肚三道菜在每个店都有，占比几乎40%左右，其余菜品都会根据地域确定菜系重心。

外部：选址在有商业规划的地方  

“我始终认为我做的这类型的餐饮跟很多街铺的餐饮做法、层面都不同。”经过一段时间的摸爬滚打，张钧心中的商业帝国日渐清晰。在他看来，所有的商业餐饮都有一套成熟的逻辑。

比如在高档商业里，餐饮也开始分楼层了。从和其他业态相同的布局来看，餐饮也面临着一层一线，二层二线的划分。

“所有的发展项目，只要粘“商”这个字就跟势力脱不了干系。”张钧说，任何一个商业载体，都是特别“势力”的团体 。三楼的品牌为什么拿不到一层的位置？一层的这些人是怎么形成品牌的？这是需要品牌去探索的，羲和就经历了不止一次的品牌商业定位的转折。

羲和小馆——开始走入商业载体  

当时国贸招商团队找到张钧，说正好国贸出了一些位置，希望他们的羲和烤鸭可以入驻，但有个问题是，预留出的地方只有180平。

张钧听后有点犯愁，“因为羲和当时的门店都是千平米的，厨房都要小300平。但国贸商业对于我来说又是制高点，是商业地标。”

研究之后，张钧拍板，这事必须干！把厨房缩小到40多平米大小，在门店完成不了的加工部分放到附近的大店进行，然后再运送过去。

2011年，位于国贸的这家羲和小馆成了集团迈入商业餐饮的一个巨大的转折点。

羲和三里——打造商业街定制化品牌  

羲和让很多品牌发现，门店和商业地产碰撞后也可以做得很个性化，就如他们的羲和三里。

因为同样出于对羲和品牌的喜爱，三里屯招商团队希望张钧他们可以入驻，但条件是装修需要调整。“我一下就明白了，三里屯什么地方？潮流时尚的聚集地，而且这个项目在全北京甚至是全中国的商业地位是很高的，它就属于能够在一层站到位置的餐饮载体。”

当然，张钧也担心用已有品牌去做，一旦装修改变失败了怎么办？他告诉对方，羲和要量身定做一个品牌，就叫羲和三里。名字说出口的一瞬间，对方基本就已经同意一半了，因为没有一个餐饮企业肯为一个商业载体量身定做一个品牌。

在三里屯试验发展，不仅让张钧团队感受到了商业地产赋予品牌的无线价值，同时也为羲和后来“时尚”化发展埋下了伏笔。

未来的羲和想做商场里餐饮的主力门店，削减不成熟的品牌，留住好的。而所谓的商业地产带来的商业价值，张钧举了一个形象的例子来诠释：

比如一条街，一开始一个人也没有，开了一家小龙虾店生意很火，过几天对面又开了一家，那这条街很容易迅速成为饮食一条街，而且很多家都会以竞争小龙虾为主。但是换做商场，绝对不会同时招租10个小龙虾品牌进来，它是有规划的。不同的口味，不同的价位，不同的形象风格，这就是商业规律。

“像羲和小馆这样的项目，确实很赚钱，但是地位很难拔高，对我们的商业价值添分并不多。所以这钱我宁愿不挣。”张钧的商业版图里，品牌背后蕴藏的价值是第一位，而效益排第二。

未来：情怀+生意，打造更大的商业平台  

张钧的团队都很喜欢关注大众点评，尤其是查看里面的负面评论。“经常有人就说你们羲和这么高档一餐厅，菜居然做成这样。我一听这就是我们最好的客人，在他心目中我们的定位就很高，他越计较说明对你的品牌越有期望值 。”

在哪里开，卖什么产品，品牌的每一步走向都为顾客心目中的最终地位做了积累。

“因为我做的是商业餐饮，我们所有的动作都是围绕商业价值去实现的，所以我们会逐渐做成一个商业平台。”张钧希望在平台搭建的过程中，通过强有力的合作方实现双赢、甚至三赢的局面。

因此，他们聚合了很多合作力量。

比如和名厨赵斌合作的莲花空间，为年轻匠人提供一个更好的发展平台；比如和新加坡同乐集团合作，借力当地企业的实力和对地域的了解，把品牌和烤鸭等产品带出国门；比如复兴老字号的想法，帮助老字号重新做品牌包装、宣传历史传承故事、迅速开店；比如和中国残疾人福利基金会签约，每卖出一个张氏狮子头企业就捐出一块钱，并且保证每年不低于50万元的捐助。

可以看到，羲和商业的背后是情怀，情怀的背后是更强有力的商业化运作和支持。

从最开始的市场摸索到现在，张钧认为他们已经进入了第二阶段，从2014开始至今的这四年发展速度较快，下一步先拿下一线市场的顶级商业，然后二三线慢慢渗透。而未来一定会迎来他们大发展的时代。

总结

衡量一个品牌的商业价值，这是一个非常大的话题。但是举例来看，财团看重麦当劳公司的是什么？难道只是算算营业额多少吗？仅从营业数据等方面来判断一个品牌的商业价值一定是片面的，商业价值会包含几个层面：财务价值、品牌价值、渠道价值、产品线价值、市场份额价值。多个维度共同作用下才形成了企业巨大的商业价值。

当然，围绕这些，最根本的还是要先满足市场需求和打造竞争力壁垒，任何一个市场需求低或竞争力差的企业生存都成问题，更别提体现商业价值了。

（来源：红餐网）